Afscheid Erik Gerritsen 28 mei: symposium transformeren is proberen

Op donderdag 28 mei nam Erik Gerritsen afscheid van Jeugdbescherming Regio Amsterdam. Onder regie van Pieter Hilhorst keek hij samen met kamerlid Fred Teeven en Christine Pollmann van de gemeente Amsterdam terug op de afgelopen zes jaar. Conclusie: ‘het kan wel’.

Nee, een testament heeft Erik Gerritsen niet. “Dat testament ligt bij Sigrid en Claire (Van de Poel en Vlug, de huidige directie – red.). En bij al die medewerkers bij wie het nieuwe werken in de vezels zit.” Natuurlijk valt er nog veel te doen. Erik noemt als voorbeeld de kangoeroewoningen en de schuldhulpverlening, maar de veiligheid van de Amsterdamse kinderen is nu in goede handen. En dat was zes jaar eerder zeker niet het geval.

Hier een praatje, daar een hand

Bijna alle oud-wethouders Jeugd van Amsterdam zijn aanwezig. Jaap van der Aa, Rob Oudkerk en natuurlijk Pieter Hilhorst. Het zijn slechts enkelen van de bijna vijfhonderd mensen die donderdag 28 mei afkwamen op het afscheid van Erik Gerritsen als bestuurder van Jeugdbescherming Regio Amsterdam. Hij loopt zelf nonchalant rond tussen de vele aanwezigen. Hier een praatje, daar een hand. Maar Gerritsen is wel wat zenuwachtig, bekent hij aan het begin van het programma wanneer gespreksleider Hilhorst kamerlid en oud-staatssecretaris Fred Teeven en Christine Pollmann, hoofd afdeling Jeugd gemeente Amsterdam, op het podium vraagt. Vooraf had hij al getwitterd: “Op weg naar mijn afscheid. Shit, Fisherman’s Friend vergeten…”

Het was een van zijn 13.200 tweets waarin hij het soms op onconventionele manier opnam voor kinderen in de knel. Want dat was steeds zijn grote drijfveer, vertelde hij. “Ik werd verliefd op deze sector. Ik kreeg voor het eerst als gemeentesecretaris te maken met de OMPG-problematiek (overlastgevende multiprobleemgezinnen – red.). Toen bleek al dat het met drie tot vier procent van de kinderen in deze stad niet goed gaat. Dat is toch een schande in een beschaafd land.”

Lamgeslagen

Gerritsen was toen nog gemeentesecretaris van de gemeente Amsterdam en de OMPG-aanpak lag bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam. Maar met dat bureau ging het op dat moment niet al te best. Pollmann: “De situatie was in één woord beroerd. Er was verscherpt toezicht van de inspectie, er was onvoldoende risicomanagement, de bedrijfsvoering was niet op orde en er was geen zicht op verbetering. Het was een lamgeslagen organisatie met medewerkers met weinig beroepstrots, enorme gaten in de begroting en lange wachtlijsten.”

Het was voor de toenmalige wethouder Lodewijk Asscher reden een bestuurlijke aanwijzing te geven, wat in de volksmond ‘onder curatele’ ging heten. Pollmann: “We moesten wel. Anders zou de minister dat hebben gedaan.”

Ongetemd

Interim-bestuurder Leo Euser bracht de bedrijfsvoering weer enigszins op orde en effende zo de weg voor Gerritsen die het veilige bestaan van gemeentesecretaris verruilde voor de onzekere toekomst als bestuurder van een organisatie met een – in zijn eigen woorden – problematiek groter dan die van de Noord-Zuidlijn. “Ik heb een fascinatie voor ongetemde vraagstukken”, gaf hij destijds als reden voor zijn opmerkelijke overstap.

Erik maakte een ronde door de organisatie en merkte dat er ook veel potentie zat. “Claire en Sigrid hadden wel bedacht hoe het anders moest, maar ze kregen de ruimte niet.” Veel ideeën werden tegengehouden door de angst voor een ‘tweede Savannah’. Dat leidde volgens Gerritsen tot indekgedrag en bureaucratie. Protocollen en procedures waren veiligheden waarachter je je kon verschuilen en die elke vernieuwing de grond in boorden. Hij noemde op het podium de twee voorbeelden die hij vele malen eerder aanhaalde; het tijdrovende contactjournaal dat niemand zag zitten, maar zou moeten van een niet bestaand protocol en de twee jongens voor wie geen passend aanbod was, terwijl ze op dat moment tot ieders tevredenheid op een zorgboerderij verbleven.

Maar waar moet je beginnen in een organisatie met zoveel problemen? Gerritsen koos voor de vlucht naar voren. Pollmann: “Erik koos voor innovatie en vernieuwing, waarbij hij de veiligheid van het kind centraal stelde.” Teeven: “Hij bracht twee onverenigbare zaken bijeen, namelijk een moeizame organisatie die de voorhoede zou moeten vormen voor de decentralisatie.”

Brievenbuspissen

Gerritsen moest de ideeën van Sigrid en Claire ontketenen en ging daarbij nogal onconventioneel te werk. Martin Dirksen van Jeugdzorg Overijssel haalde het verhaal aan dat Gerritsen in Utrecht hield tijdens een bijeenkomst over de financiële tekorten van de Jeugdbescherming. Dirksen: “Hij hield een gloedvol betoog. Dat geld moest er komen, want anders zouden we een krachtige daad stellen.”

Gespreksleider Hilhorst die klaarblijkelijk wist wat deze krachtige daad was, hield de spanning er nog even in door Dirksen de mond te snoeren. “Want anders zouden ze met z’n allen mijn brievenbus vol komen pissen”, verraadde Teeven – toen nog staatssecretaris van Justitie – de clou. Hij lacht erom. “Ach, het was symboliek. Om te imponeren. Ik heb toen geantwoord dat mijn brievenbus zo hoog zit dat ik twijfelde of ze het zouden halen.”

Gerritsen bekende dat die uitspraak er was uitgefloept omdat hij werd meegenomen door de woede in de zaal. “Achteraf had ik er direct spijt van. Maar tegelijk ook weer niet.”

Perron 1

Het brievenbusincident vormde in elk geval de opmaat voor een ontmoeting van Gerritsen en Teeven op de stationsrestauratie van Amsterdam CS. Dat ging gepaard met enig wantrouwen, niet alleen vanwege de brievenbus, maar ook omdat Teeven de vertegenwoordiger was van dat ‘vreselijke rechtse’ kabinet en Gerritsen van dat ‘vreselijk linkse bolwerk’ Amsterdam. Toch wisten ze elkaar snel te vinden. Teeven: “Hij stelde voor van Amsterdam een proeftuin te maken voor de decentralisatie van de zorg en daar wilde hij extra geld voor uit de incidentele middelen. Dat was gedurfd, maar het sloot aan op het beleid van de landelijke overheid en uiteindelijk wist hij mij te overtuigen.”

De gemeente was toen nog wat terughoudender, iets meer geïmponeerd. Pollmann: “Hij was soms zwaar irritant, soms zelfs onder de gordel. Zoals die keer dat hij dreigde met een bus vol kinderen naar de gemeente te komen. Dan konden we zien met wiens veiligheid we speelden. Maar uiteindelijk vonden we elkaar op de inhoud.”

Het waren spannende tijden. Gerritsen: “Kom ik ermee weg, heb ik wel eens gedacht. Maar het was nodig een grens te trekken. Vroeger was de jeugdzorg teveel hosselen. Je werd met te weinig middelen het bos ingestuurd. Dat liep dan uiteraard mis en daar werd je vervolgens weer op afgerekend. Ik zei daarom dat ze de boel maar moesten doorlichten om te kijken waar het mis ging. Gelukkig bleek dat het voor de ene helft mis zat bij ons en voor de andere helft in het systeem. Toen moesten ze ook de verantwoordelijkheid voor die helft nemen. Dat was geen uitgekiende onderhandelingstactiek. Het kon niet anders.”

Therapie

Intern begon ondertussen een grote verandering die Pollmann cruciaal noemt: “Hij luisterde naar de medewerkers. Hij haalde de verhalen op uit de praktijk, keek wat er leefde. Zo hoorde hij dat de medewerkers zichzelf ook afvroegen waarom er soms medewerkers van jeugdbescherming, jeugdreclassering en jeugdhulpverlening in één gezin kwamen. Dat kon toch net zo goed één medewerker worden?”

Gerritsen: “Natuurlijk ontmoette ik ook soms weerstand. Waarom ik me met de casuïstiek bemoeide? Bestuurders moesten besturen. Maar het ging er om de casuïstiek om te zetten in een methode. Dat gebeurde toen met Generiek Gezinsgericht Werken, nu Intensief Gezinsgericht Casemanagement genoemd – red.), door medewerkers in hun eigen kracht te zetten, door medewerkers honderd procent in de ‘bedoeling’ te laten werken.”

Maar hoe moest Hilhorst dit voor zich zien? Gerritsen loopt over van ideeën, maar zegt tegelijk dat de ideeën van de medewerkers moeten komen. Hoe zit dat? Als in een therapie gaat Gerritsen languit op de bank liggen, maar legt vervolgens haarfijn het verschil uit tussen uit- en inrollen.

Het begon met een frontlijnteam die als eerste volgens de nieuwe methode gingen werken. Ze haalden de verspilling uit hun werkwijze en deden vervolgens alleen nog maar werk dat direct ten goede kwam aan de veiligheid van het kind. Waardewerk. “Dat frontlijnteam voelde zich herboren, zo omschreven ze het zelf”, vertelt Gerritsen. “Nu moesten de andere teams dat zelf ervaren. Je kunt wel anderen vertellen hoe de nieuwe methode werkt – uitrollen – maar dan blijft het niet bij. Wij kozen ervoor om in te rollen, elk team werd vijf weken vrijgesteld van het gewone werk om hetzelfde proces door te maken als het frontlijnteam. Op die manier werd de nieuwe manier van werken echt eigen.”

Faillissement

En het werkte. Pollmann: “Het aantal ondertoezichtstellingen (OTS) daalde in Amsterdam met bijna 30 procent, terwijl de landelijke daling op twee procent lag.” Dat had echter wel tot gevolg dat de organisatie op de rand van het faillissement verkeerde omdat justitie per OTS afrekende, terwijl het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) een lumpsum gaf. En met een daling van het aantal ondertoezichtstellingen met dertig procent daalden ook de inkomsten met dertig procent. Weer was het Teeven die uitkomst bood: “Het was duidelijk dat Bureau Jeugdzorg het slachtoffer werd van het eigen succes met als gevolg een enorm tekort in 2014. Juist doordat Amsterdam vroeg schakelde, kwamen ze op het eind geld tekort. Ik ben toen naar VWS gegaan om te kijken wat we konden doen, maar VWS was niet happig om in te springen. Uiteindelijk hebben we als kabinet besloten vliegwielgelden beschikbaar te stellen om het dreigende faillissement af te wenden.”

Trendsetter

Is Jeugdbescherming nu het beste bureau jeugdzorg van Nederland, wilde Hilhorst weten. Teeven: “Amsterdam is heel innovatief. Ze lopen voorop, terwijl ze werken met de moeilijkste populatie. Samen met Rotterdam zijn ze op het gebied van jeugdzorg in elk geval trendsetter. Ik was ook wel verbaasd. Erik overtuigde me er destijds in de stationsrestauratie ervan dat het zou lukken, maar zo’n succes had ik niet verwacht. De decentralisatie lijkt hier goed te verlopen.”

Pollmann is ook tevreden met het resultaat, maar wijst erop dat we er nog niet zijn. “Er is nog veel te winnen. We moeten het risico-instrumentarium digitaliseren en de informatiedeling met de volwassenenhulp sterk verbeteren.”

Gerritsen meent dat er vooral veel te winnen is op het gebied van schuldhulpverlening dat volgens hem op dit moment “een doodziek systeem” is. En om dat aan te pakken moet je buiten de budgetten denken, soms durven te gokken en af en toe flink op de trom slaan, stelden Pollmann en Teeven. Dat laatste zal hij als secretaris-generaal van VWS in elk geval niet meer doen. “Ik heb Schippers en Van Rijn verteld dat ik geen blad voor de mond zal nemen”, zegt Gerritsen, “maar dat mijn woorden alleen voor hun oren zijn bestemd.” Tegelijk geeft hij aan bevreesd te zijn om te worden meegezogen in de beleidslogica, de papieren werkelijkheid en de waan van de dag in Den Haag.

Gerritsen vertelt dat Roel in ’t Veld, hoogleraar Governance en Duurzaamheid aan de Universiteit van Tilburg, denkt dat hij het nog geen drie jaar volhoudt. Teeven geeft nog advies: “Weet wat je speelruimte is en laat de politiek aan de politici.”

Fisherman’s Friend

Gerritsen duikt weer onder in de menigte. Schudt handen, bewondert de kunstwerken van leerlingen van School2Care en retweet ondertussen de talloze tweets over zijn afscheid. John Nederstigt, wethouder van Haarlemmermeer, heeft nog een zakje Fisherman’s Friends voor hem meegenomen, maar of hij het nodig heeft? “Gedreven, flamboyant en van de inhoud”, noemde Pollmann hem. “Recht voor zijn raap”, zei Teeven. En Hilhorst typeerde hem in drie woorden: “Het kan wel.” En dat moeten ook Sigrid en Claire denken die zich eveneens in de menigte bewegen. Hun sluimerende ideeën over het Intensief Systeemgericht Casemanagement heeft Gerritsen ontketend en samen met alle medewerkers kunnen ze dat nu verder in praktijk brengen. Wellicht met minder tweets en zonder brievenbussymboliek, maar met dezelfde gedrevenheid. Het kan wel.